当我们谈论互联网世界的时候，很多人脑海里浮现的可能都是美国那些响当当的名字，像是控制着我们社交圈的Meta（也就是以前的Facebook），几乎人人都用的亚马逊，还有提供强大云服务的AWS。

感觉上，这些美国公司就像一张大网，覆盖了我们数字生活的方方面面，似乎没有什么领域是它们不能主宰的。

但是，凡事总有例外。

在一个我们每个人都可能接触到，而且市场规模巨大无比的行业里，美国的这张大网就露出了一个大窟窿，这个行业就是在线旅游。

在这个领域里，唱主角的反而变成了欧洲的Booking和我们中国的携程。

特别是携程，最近的数据显示，它在海外一年就挣了77个亿人民币，这个数字背后可藏着不少值得我们琢磨的故事。

为什么在别的地方所向披靡的美国互联网巨头，偏偏在订酒店、买机票这件事上玩不转了呢？

要搞清楚这个问题，我们得先看看在线旅游这门生意到底是怎么回事。

旅游本身就是一个信息极其不对等的活动。

你想想，你要去一个完全陌生的地方，哪家酒店干净卫生？

哪个景点值得去？

怎么买票最划算？

这些信息在过去都是一头雾水。

在线旅游平台，就是帮你解决这些问题的工具，它把所有零散的信息都集合在一起，让你在手机上点几下就能安排好整个行程。

这是一个利润丰厚的市场，全球旅游业的产值非常可观，而且越来越多的人习惯在网上预订，这个线上化的趋势还在不断加速。

据预测，再过几年，全球超过四分之三的酒店预订都将通过线上完成。

面对这么大一块肥肉，按理说美国公司没理由放过，可事实就是，他们不仅没能抓住，反而被别人超了车。

这其中的关键，就在于他们在发展过程中做错了两个重要的选择。

第一个选择，是关于怎么赚钱的模式。

早期的在线旅游平台，主要有两种玩法。

一种是“批发商”模式，美国的Expedia就是这么干的。

这种模式很好理解，平台先去跟酒店谈判，用一个比较低的价格把一批房间包下来，然后再加价卖给消费者，赚取中间的差价。

这种方式在早期可以帮助平台快速扩大规模，因为它手上有独家房源。

但它的缺点也很明显，就是模式太重了，平台需要自己承担卖不出去的风险，而且酒店也不太高兴，因为定价权被平台拿走了。

另一种是“中介”模式，欧洲的Booking走的就是这条路。

它不像批发商，它更像一个巨大的线上市场。

它告诉酒店：“你把你的房间放到我这个平台上来卖，价格你自己定，卖出去一间，我抽一点佣金就行。”这种模式对平台来说风险小，运营轻便，酒店也更乐意合作，因为它们可以根据市场情况随时调整价格，自主权大得多。

结果如何呢？

市场的选择证明了一切。

尤其是在欧洲和亚洲，那里有大量的中小型家庭旅馆和特色酒店，他们更喜欢Booking这种灵活的合作方式。

慢慢地，Booking平台上的房源越来越多，选择一多，用户自然也就来了。

到了2010年，Booking的收入就正式超过了Expedia，成为了全球在线旅游的老大。

这说明了一个很朴素的道理：大家更喜欢一个高效、透明的平台，而不是一个试图控制一切的中间商。

第二个选择，是关于如何适应不同地方的市场。

旅游服务最终是为人服务的，而且是为那些有一定消费能力的游客服务，他们对体验和细节的要求通常比较高。

这就意味着，做在线旅游不能像做打车软件一样，用一套标准化的程序就想覆盖全球。

你必须得懂当地人是怎么生活的。

举个简单的例子，在欧洲，人们习惯用信用卡付钱；但在东南亚，各种电子钱包才是主流；你要是想在韩国做生意，如果你的平台不支持当地人常用的Naver Pay或者Kakao Pay，那基本上就没人会用。

在这一点上，Booking的做法堪称典范。

它在全球各地设立了三百多个办公室，网站支持四十多种语言，支付方式也尽可能地去适应当地的习惯。

这种深入本地的“去中心化”运营，和美国科技公司常见的“总部说了算”的集权模式形成了鲜明的对比。

美国公司往往有一种惯性思维，总觉得在硅谷验证成功的模式可以通行全世界，却常常忽略了不同国家和地区的文化差异和消费习惯。

结果就是，Expedia的收入至今有一大半还依赖于美国本土市场，在广阔的欧洲和亚太市场一直打不开局面，就连在美国老家，它的市场份额也从曾经的绝对领先，被Booking等对手一点点地蚕食。

就在美国公司因为战略选择失误而逐渐掉队的时候，我们中国的在线旅游企业，却在可以说是全世界竞争最激烈的市场环境中，练就了一身硬功夫。

国内的市场有多“卷”，大家都有体会，携程、同程、飞猪、美团，甚至连抖音都加入了战局。

在这样残酷的竞争下，活下来的企业，它们的运营效率被磨炼到了一个非常高的水平。

最直接的一个表现，就是平台向酒店收取的佣金率。

全球同行的佣金率普遍在百分之十二到十六之间，而国内的平台硬是把这个数字压到了百分之八到十，比海外低了将近三分之一。

这省下来的成本，一部分可以用来给用户发优惠券吸引流量，更重要的是，这让企业在和酒店、航空公司谈判时有了更强的议价能力和成本控制经验。

当携程带着这套在国内市场打磨成熟的“低成本、高效率”模式出海时，就形成了一种强大的竞争力。

它旗下的海外品牌Trip.com，给酒店的抽佣率只有8%，这比Booking的15%低了差不多一半。

对于那些对成本非常敏感的中小型酒店来说，这无疑是巨大的诱惑。

这套打法的逻辑，其实和当年Booking用低佣金的代理模式打败Expedia的批发模式如出一辙，核心都是通过向合作伙伴让利，来快速扩大自己的资源网络。

凭借着这种优势，携程在海外市场取得了不错的成绩，那77亿的收入就是最好的证明。

它的海外布局也很有章法，用Trip.com主攻亚太市场，用之前收购的全球机票比价平台Skyscanner来吸引流量，同时还建立了一个超过万人的全球客服中心，其中很多都是当地员工，这样就能更好地服务不同国家的用户。

当然，出海的路也并非一帆风顺。

当携程在东南亚市场份额逐渐提升后，也引起了当地龙头Agoda的警惕，开始进行针对性的竞争。

同时，低佣金策略虽然能快速抢占市场，但也给自身的盈利带来了不小的压力。

因此，携程也在不断调整策略，比如开始向客单价更高的中东和欧洲市场拓展，并且在当地大量招聘员工，组建更本土化的团队。

回过头来看，在线旅游这个行业的成功秘诀，其实并不是谁的技术最先进谁就能赢，而是谁能真正理解不同地方用户的需求，谁的运营效率更高，谁就能笑到最后。

这恰恰是中国企业在过去十几年残酷的市场竞争中积累下来的最大财富。

随着全球旅游市场的复苏，以及人工智能等新技术带来的服务体验升级，像携程这样的中国企业，不仅有机会在全球市场站稳脚跟，更有可能凭借它们更灵活、更高效的打法，为中国互联网服务出海开辟出一条全新的道路。